8 lezioni dalle annuali lettere di Jeff Bezos agli shareholders

Ogni anno Jeff Bezos, il fondatore di Amazon, scrive una lettera agli azionisti. Nel corso degli ultimi 2 decenni queste lettere sono diventate una fonte ineguagliabile di informazioni su come l'uomo più ricco del mondo la pensi su efficienza, esperienza dei clienti, fidelizzazione, gestione delle crisi e molto altro ancora.

Insomma, un patrimonio informativo che non dovrebbe essere sottovalutato dai nuovi e vecchi imprenditori. D’altronde, dalla fondazione di Amazon nel 1994, Jeff Bezos ha gestito la sua azienda secondo una serie di principi fondamentali non convenzionali: non preoccuparsi della concorrenza, non preoccuparsi di generare unicamente soldi per gli azionisti e non preoccuparsi del breve termine. Meglio invece concentrarsi sui clienti e… tutto il resto andrà al suo posto.

In altri termini, Bezos quando ha generato Amazon ha infranto un bel po’ di regole “tradizionali”. E, così facendo, si è ritagliato un modo unico di guardare al mondo, alle aziende e alla tecnologia in generale. E la filosofia di Bezos in materia di business, tecnologia e leadership continua ad arricchirsi, lettera dopo lettera.

Abbiamo selezionato le ultime 8, per poter ne trarre altrettante lezioni.

2019: In tempi di crisi bisogna essere agili e aggressivi

La lettera di Bezos del 2019 ha un tenore diverso rispetto alle lettere degli anni passati. La maggior parte di essa è incentrata sulla minaccia rappresentata da Covid-19, sia per Amazon che per il mondo. Ma ci sono anche alcuni passaggi sulle precedenti missive di Amazon, e in particolare sulla lettera del 2000, che era stata progettata per alleviare le preoccupazioni degli azionisti di Amazon dopo l'enorme svendita che ha seguito il boom delle dot-com.

Anche questa comunicazione è stata orientata a dimostrare la capacità di ripresa di Amazon nel bel mezzo di una crisi, anche se in un contesto drammaticamente diverso – sia per quanto riguarda la portata di Amazon sia per quanto riguarda l'entità della situazione che si è venuta a creare intorno all'azienda. Il messaggio chiave della lettera è semplice: Bezos vuole che il mondo sappia che Amazon sta agendo in modo aggressivo per creare valore e per mantenere le persone al sicuro.

La pandemia di Covid-19 ha generato importanti effetti di primo e secondo ordine sull'economia globale, con milioni di persone licenziate o in smart working (comunque… a casa). Nel frattempo, la maggior parte dei quasi 800.000 dipendenti di Amazon non può lavorare da casa. Dagli impiegati di magazzino ai trasportatori, la forza lavoro di Amazon è composta per lo più da “dipendenti essenziali” responsabili della vitale infrastruttura logistica e di spedizione dell'azienda.

Sebbene Amazon ha visto un forte aumento delle vendite dall'inizio della pandemia, l'azienda è stata anche oggetto di una quantità corrispondente di critiche per le pratiche di lavoro, la scarsa gestione della sicurezza del magazzino e il suo record climatico. La sfida di questa lettera degli azionisti, per Bezos, era proprio quella di fornire un aggiornamento che proiettasse forza e preparazione, nonostante il caos intorno.

In quello che è uno stile non convenzionale per una lettera degli azionisti di Amazon, Bezos ha speso gran parte della prima parte del suo documento a elencare una serie di iniziative che l'azienda ha intrapreso per sostenere gli sforzi degli operatori sanitari di tutto il mondo e proteggere i dipendenti. Tra queste misure ci sono la priorità della consegna dei beni essenziali, la chiusura dei negozi al dettaglio non essenziali di Amazon, varie misure di distanziamento sociale e il lavoro interno per la costruzione di una maggiore capacità di test Covid-19.

Il chiaro messaggio della lettera è che Amazon sta rispondendo a Covid-19 agendo in modo aggressivo per mantenere i suoi lavoratori in salute, assumendo altri lavoratori per soddisfare la domanda e aiutando i governi, le organizzazioni sanitarie e altri a raccogliere dati preziosi su come il virus funziona e si diffonde.

Mancano, almeno in parte, i passaggi sul business e sulla strategia di leadership, che da tempo sono due dei principali cavalli di battaglia di Bezos. Ad ogni modo, pur nel contesto di una tradizionale lettera agli azionisti, la lettera del 2019 di Bezos può sembrare diversa dalle precedenti iterazioni in termini di densità di intuizioni filosofiche, ma fa comunque luce sulle priorità e le convinzioni di Amazon come azienda.

2018: Sperimentare è un controbilanciamento essenziale all'efficienza

Le aziende devono essere abili a predisporre e realizzare dei piani. Quando sanno esattamente cosa deve essere realizzato, possono infatti essere condotte con maggiore linearità verso il traguardo. Di contro, il momento in cui le cose si fanno più complicate e rischiose è sicuramente quando non si sa esattamente cosa si deve costruire per il futuro. Ma attenzione: secondo Bezos, questo crea anche il territorio più fertile e redditizio!

Quando sei una piccola azienda, scrisse Bezos, praticamente tutto quello che fai è un esperimento. Più si diventa grandi, però, più si ha da perdere. E, dunque, si diventa meno tolleranti nei confronti dell'assunzione dei rischi.

Per Bezos non è sufficiente che le grandi aziende diano priorità all'assunzione di rischi e allo sperimentare in libertà, tanto quanto fanno le aziende più piccole e più agili. Le grandi aziende hanno bisogno di “scalare tutto”, “compresa la dimensione dei loro esperimenti falliti” – scrive nella lettera.

Insomma, sperimentare spesso non è una pratica efficiente per un'azienda, ma deve comunque essere effettuata in maniera non casuale. Richiede infatti una cultura aziendale particolarmente spiccata, una profonda ossessione per il cliente, la comprensione che bisogna sempre ascoltare le persone che usano i propri prodotti, e la possibilità di immaginare e inventare per loro. Tutto ciò è inevitabilmente rischioso, per Bezos, ma le grandi aziende devono correre questi rischi.

Per il fondatore di Amazon la chiave per rimanere innovativi e crescere è la costante esortazione ai dipendenti a sperimentare, perseguire idee creative che, anche se oggi possono sembrare strane o inutili, sono in grado di offrire un valore straordinario ai vostri clienti.

Alcuni esperimenti falliranno: più grande sei, più grandi dovrebbero essere i tuoi fallimenti. Ma un solo grande successo può spesso compensare tutti quegli esperimenti falliti, e anche di più. Dunque, scriveva Bezos, sperimentare è un controbilanciamento essenziale all'efficienza”.

Bezos ripercorre poi la storia della propria azienda, rammentando che anno dopo anno Amazon ha spinto sempre più in avanti il proprio spazio di vendita al dettaglio online, ed è cresciuta da libreria online a concorrente di un negozio al dettaglio di qualsiasi settore. E questa costante innovazione, secondo Bezos, è nata proprio dalla volontà di Amazon di “sperimentare” – di immaginare e costruire qualcosa di nuovo che i clienti potrebbero amare.

Come prova moderna, Bezos indica Amazon Web Services. Oggi pilastro dell'attività di Amazon, AWS era a un certo punto niente più che un'intuizione. Nessun cliente lo aveva domandato espressamente, ma il suo servizio ha trovato una richiesta immediata al momento del suo rilascio.

Insomma, avverte Bezos, le ricerche di mercato non ti parleranno della maggior parte delle grandi invenzioni che i tuoi clienti desiderano, ma questo non significa che dovresti ignorarle. “E' fondamentale chiedere ai clienti cosa vogliono, ascoltare attentamente le loro risposte, ed elaborare un piano per fornirle in modo ponderato e veloce (la velocità conta negli affari!). Nessun business potrebbe prosperare senza quel tipo di ossessione del cliente“. Tuttavia, sebbene i clienti possono dirti quello che vogliono, non possono mai dirti cosa progettare e come farlo.

2017: Costruire standard elevati nella cultura aziendale

Le grandi aziende come Amazon sono costruite su standard elevati. Bezos sostiene che, nonostante il pensiero comune che gli standard elevati siano intrinsechi a certe persone, in realtà possono essere insegnati praticamente in qualsiasi comparto. E se un'azienda vuole rimanere competitiva, deve insegnare standard elevati. Man mano che si cresce, dovrà inoltre fare uno sforzo non solo per alzare i propri standard, ma anche per costruire un'organizzazione che possa sviluppare e reclutare nuove persone con gli stessi standard. Chiaro, no?

Oggi, rammenta Bezos, quando le persone fanno shopping, possono leggere le recensioni degli articoli, confrontare i prezzi nei negozi e ricercare i prodotti dai loro dispositivi mobili con una facilità senza precedenti. Il cliente è più potente che mai, e come rivenditore, questo significa che non si è mai al sicuro dalla concorrenza.

Le grandi aziende come Amazon sono particolarmente a rischio in questo tipo di ambiente. Hanno bisogno di anticipare tecnologicamente la concorrenza delle startup più agili – che spesso sono iperfocalizzate e hanno poco da perdere – e di farlo con organizzazioni molto più grandi.

Dinanzi a ciò, Bezos profila una interessante soluzione. Per rimanere competitive, le aziende devono garantire che gli standard interni non ristagnino, ma aumentino costantemente insieme alle aspettative del cliente.

Due cose ostacolano la capacità di coltivare standard elevati, secondo Bezos. Il primo fattore è la portata: i dipendenti sono in grado di riconoscere l'alta qualità sul campo, ma hanno un'idea sbagliata di quanto tempo ci vorrà per raggiungere quel livello da soli. Il secondo fattore è il riconoscimento. Ovvero, i dipendenti non sono in grado di riconoscere l'alta qualità sul campo.

Che si tratti di creare un prodotto eccezionale o di rispondere con efficacia a una domanda posta dal cliente, un importante prerequisito di standard elevati è la comprensione di quanto sarà difficile raggiungere l’elevato standard richiesto dalle aziende.

Per Bezos, è possibile migliorarsi e raggiungere standard molto elevati in qualsiasi cosa, se si riesce a riconoscere il livello a cui si deve arrivare e a stimare con precisione quanto tempo ci vorrà per realizzarlo.

Per raggiungere standard elevati da soli o come parte di una squadra, è necessario formare e comunicare in modo proattivo convinzioni realistiche su quanto sarà difficile qualcosa”, scrive Bezos. “Credenze irrealistiche sulla portata – spesso nascoste e non discusse – uccidono gli standard elevati”.

Per quanto concerne il secondo ingrediente, il riconoscimento, o essere in grado di capire la differenza tra il “bene” e il “male” (aziendalmente parlando), Bezos ha le idee piuttosto chiare e, nella lettera ai propri stakeholders afferma che se si hanno leader che possono aiutare le persone nei loro team a riconoscere la qualità e a comprendere la portata, sarà possibile ottenere una migliore consapevolezza anche in questo fattore.

2016: Muoversi velocemente e concentrarsi sui risultati

Le aziende che si compiacciono? muoiono. Non solo: le aziende più grandi sono ancora più a rischio perché la crescita e la scala rendono più difficile muoversi rapidamente quando si intravede un'opportunità. Per rimanere in vita, le grandi aziende devono sforzarsi di prendere decisioni e agire più velocemente delle startup.

Su Amazon, scrive Bezos nella sua lettera, è sempre il primo giorno. Il primo giorno rappresenta l'originalità, l'entusiasmo e il desiderio di deliziare i clienti. Il secondo giorno è poi un altro concetto particolarmente, potente che incarna tutto ciò che teme possa accadere ad Amazon e che accade a molte grandi organizzazioni. È l'idea che tutti gli strumenti che hai usato per crescere, tutti i processi che hai usato per scalare, e tutto il lavoro che hai fatto per arrivare dove sei… diventino la rovina dell'azienda. Le persone rimangono bloccate nei loro processi e non hanno più il desiderio di spingersi oltre. Insomma, il secondo giorno è il fallimento dell'adattamento. E più l'organizzazione diventa grande, più è difficile lavorare per evitare l'autocompiacimento.

Per quanto concerne la soluzione a tale problema, Bezos offre quattro strategie per combattere l'autocompiacimento: rimanere concentrati sul cliente, essere scettici sul funzionamento dei processi rigidi, rimanere vigili e seguire rapidamente le tendenze, prendere decisioni di alta qualità e ad alta velocità.

Per prima cosa, bene dunque misurarsi sempre con i propri clienti. Sono sempre “meravigliosamente, meravigliosamente insoddisfatti”, dice Bezos, e se ti concentri sul cercare sempre di renderli più felici, è difficile sbagliare.

In secondo luogo, Bezos mette in guardia dal permettere che i processi si trasformino in alibi. Quando si avvia un processo per arrivare a un determinato risultato, è facile iniziare a gestire il processo piuttosto che il risultato che si desidera. Presto le persone otterranno il risultato finale sbagliato, e giustificheranno le loro azioni dicendo che hanno “seguito il processo”. Bezos suggerisce di tenere sempre d'occhio il risultato, piuttosto che il processo!

Quindi, Bezos suggerisce di seguire le tendenze e di cavalcare da leader. E in questo non c’è che dire: Amazon è un vero e proprio punto di riferimento. Amazon ha risposto alle tendenze emergenti in parte attraverso acquisizioni, come Whole Foods (13,7 miliardi di dollari) e Souq (750 milioni di dollari), e in parte lavorando al proprio interno. Tendenze come l'intelligenza artificiale e l'apprendimento automatico erano importanti nel momento in cui Bezos scrisse questa lettera, e oggi lo sono ancora di più. Anche se non è sempre facile incorporare questo tipo di tendenze nel lavoro che si fa, evitarle significa combattere quel futuro.

Infine, Bezos invita a continuare a prendere decisioni veloci man mano che crescete, fino a far avanzare le cose anche in situazioni ambigue e discutibili.

2015: Non prendere decisioni facilmente reversibili

Le grandi aziende smettono di essere creative perché, in gran parte, i loro processi decisionali diventano più lenti e si allungano man mano che crescono. La cautela si insinua in esse, e le persone sono meno propense a muoversi rapidamente o a fare scommesse rischiose.

Per Bezos, il problema è che le persone trattano le decisioni reversibili come problemi epocali che richiedono cautela. Perdono opportunità che le aziende più agili non hanno.

Per rimanere innovativi man mano che si cresce, per Bezos è invece necessario capire quali decisioni sono reversibili e dovrebbero essere eseguite rapidamente, e quali hanno conseguenze durature e dovrebbero quindi essere prese più lentamente.

Le grandi aziende sono meno tolleranti al fallimento perché hanno più da perdere, soprattutto se sono di dominio pubblico e hanno il capitale “aperto”. Le aziende dicono di voler rimanere innovative, ma spesso non sono disposte a subire una serie di esperimenti falliti, che si rivelano necessari per arrivarci. Tuttavia, questo è un approccio troppo prudente. La chiave è dunque capire come coniugare lo spirito innovativo con la realtà dell'avversione al rischio che esiste in ogni grande organizzazione.

Ma quale soluzione apportare dinanzi a questo problema? Il successo di Amazon, secondo Bezos, è radicato nell'accettazione del rischio da parte dell'azienda.

Credo che siamo il posto migliore al mondo per fallire“, scrive, “e il fallimento e l'invenzione sono due gemelli inseparabili. Per inventare bisogna sperimentare, e se si sa in anticipo che funzionerà, non è un esperimento”.

Il modo in cui Amazon raggiunge la sua mentalità di accettazione del rischio, secondo Bezos, è attraverso il riconoscimento di quali decisioni possono essere facilmente ribaltate (e dovrebbero quindi essere decise da piccole squadre in rapido movimento) e quali non possono (e dovrebbero quindi essere considerate più attentamente). “Fallimento e invenzione sono due gemelli inseparabili” – ha scritto Bezos, riferendosi a questi elementi come a due diversi tipi di decisioni, di tipo 1 e di tipo 2.

Le decisioni di tipo 1 sono quasi impossibili da invertire. Sono “porte a senso unico”. Le decisioni di tipo 2, invece, possono essere facilmente invertite. Sono “porte a due vie”. Le decisioni di tipo 1 devono essere prese lentamente e con cautela e le decisioni di tipo 2 devono essere eseguite rapidamente. Errando le decisioni di tipo 2 per il tipo 1 si rallenta il ritmo della squadra. Porta ad un'incontestabile avversione al rischio. E, alla fine, significa meno innovazione.

Bezos consiglia dunque di capire quali tipi di decisioni la tua organizzazione sta prendendo e di trattarle di conseguenza. Non trattare le decisioni più leggere di tipo 2 come le decisioni di tipo 1. Quando sai che puoi invertire il risultato se non ti piace, non ti impantanare troppo nei dettagli e nelle proiezioni (nessuno saprà il risultato finché non si verificherà effettivamente!), e non lasciare che il progetto subisca un definitivo fallimento. Esegui e basta!

2014: Scommettere su idee che hanno un vantaggio illimitato

Bezos consiglia di essere aggressivi nel piazzare scommesse su idee di business da sogno. Probabilmente così facendo si avranno fallimenti, ma anche dei successi sufficientemente grandi da compensare più che abbondantemente tutti i tuoi esperimenti falliti.

Molte relazioni, in particolare quelle commerciali, richiedono mosse piuttosto coraggiose per andare avanti. E per trovare il vero successo, bisogna impegnarsi a lungo termine. Il problema è che queste mosse non appaiono solo rischiose, quanto anche difficili da giustificare razionalmente.

Le aziende che vogliono prendere decisioni basate sui dati spesso hanno difficoltà a porre in essere scelte rischiose, perché spesso non hanno prove quantitative chiare a sostegno di tali posizioni. Se ce l'avessero, non ci sarebbe il rischio di fallire, non ci sarebbero esperimenti e non ci sarebbe un grande vantaggio!

Dunque, come soluzione, Bezos suggerisce di piazzare le proprie scommesse dove il proprio “lato negativo” è limitato, ma il lato positivo (dei vantaggi) è illimitato. Per Bezos, le scommesse migliori sono quelle su affari da sogno, ovvero quelle soluzioni che i clienti adorano, hanno il potenziale per diventare molto importanti, con rendimenti elevati.

Per supportare tali intuizioni, Bezos menziona in questa lettera Marketplace, Amazon Web Services (AWS), e Prime – era un'idea rischiosa.

Con Prime, per esempio, nessuno nel team di Amazon poteva puntare a numeri che dimostrassero che dare ai clienti la spedizione gratuita per un canone annuale avrebbe mai avuto successo. Eppure, oggi, ognuna di queste tre scommesse è un pilastro dell'attività di Amazon.

Infatti, nel 2017, sempre più proventi operativi di Amazon provenivano da AWS, una scommessa un tempo rischiosa su un'idea di business “da sogno”. Con quasi 17,5 miliardi di dollari di fatturato nel 2017, e circa 4,5 miliardi di dollari di profitto, è stata la seconda fonte di reddito di Amazon.

Non tutte le scommesse che Amazon ha piazzato hanno naturalmente hanno avuto successo. L'azienda era un azionista significativo sia di Pets.com che di living.com, ad esempio. Ma in entrambi i casi ha chiuso gli investimenti in perdita.

2013: Decentrare il processo decisionale per generare innovazione

L'innovazione deriva da un processo decisionale distribuito. I team di vertice sono efficaci nell'ottimizzare i processi esistenti e nell'imporre il completamento del lavoro, ma solo i team decentralizzati, dal basso verso l'alto, possono generare costantemente nuove idee.

Nella maggior parte delle grandi aziende, il comando e il controllo sono il modo in cui il lavoro viene svolto. Assicurare che le decisioni importanti vengano prese solo da chi è al vertice mantiene un certo livello di qualità e di stabilità.

Costruire un'azienda che lancia sul mercato continuamente nuove idee, d'altro canto, richiede che il proprio personale abbia un certo margine di manovra. Avrai dunque bisogno di team autonomi che possano esercitare il proprio giudizio, piuttosto che dover sottoporre ogni loro idea a un comitato. Richiede che la tua azienda ricalibri il modo in cui assume, come si assume i rischi e l'opportunità che offre anche ai dipendenti più giovani.

Ebbene, la propria cultura della creatività è una gran parte del motivo per cui Amazon ha avuto tanto successo su così tanti fronti, e per cui è salita tra i più alti posti al mondo in termini di capitalizzazione di mercato. Questa creatività è spesso in realtà una funzione del modo proattivo in cui Amazon pensa ai clienti. Piuttosto che aspettare che i clienti dicano loro qualcosa che vogliono, dice Bezos, Amazon preferisce sempre creare ciò che non sanno ancora di volere.

Per incoraggiare questo tipo di innovazione anche all'interno della tua azienda, tuttavia, è necessario avere un processo decisionale distribuito e autonomia per qualcosa di più che il tuo solo management.

In Amazon, i dipendenti che hanno un'idea sono dunque incoraggiati a perseguirla, anche se per farlo devono sconvolgere le tradizionali regole aziendali. Le grandi innovazioni provengono da un “grande team inventivo” con una “cultura paziente, pionieristica, ossessionata dal cliente” piuttosto che da un piccolo cervellone – scrive Bezos.

Se sei un dipendente junior di Amazon e hai un'idea per un nuovo modo di deliziare i clienti, scrive ancora il fondatore di Amazon, sei altrettanto incoraggiato a fare un tentativo come senior leader. Gli esperimenti possono iniziare in piccolo. Il lato negativo di un piccolo esperimento fallito è basso, ma il potenziale positivo può essere molto alto!

2012: Sorprendere e deliziare i clienti per costruire la fiducia a lungo termine

Sul breve termine, spendere denaro per fornire un valore superiore a quello che i clienti possono ragionevolmente aspettarsi sembra sconsiderato, ma a lungo termine potrebbe essere il miglior vantaggio competitivo di cui si potrebbe disporre. Portare valore in modo proattivo ai tuoi utenti e deliziarli crea infatti un senso di attaccamento e fiducia. Costruiscine abbastanza e crea una connessione con i tuoi clienti, tanto che diventi difficile da spezzare!

A Wall Street, ricorda Jeff Bezos, fornire un valore superiore a quello che i tuoi clienti si aspettano non è spesso considerata una decisione sensata – soprattutto se costa denaro.

Un osservatore critico di Amazon ha ad esempio deriso l'azienda descrivendola come “un'organizzazione caritatevole gestita da elementi della comunità di investimento a beneficio dei consumatori“. Questo tipo di atteggiamento è diventato così pervasivo che per molte aziende è considerato più sicuro muoversi a passo di marcia con la concorrenza, senza mai rimanere indietro ma senza mai avanzare davanti a loro.

Ebbene, per Bezos la costruzione di un grande business incentrato sulla cliente a lungo termine non avviene quando si reagisce solo alla concorrenza. Deliziare proattivamente i tuoi utenti costa denaro, ma paga quando riuscirai a distinguerti, perché i tuoi clienti rimangono più a lungo nelle fila della propria azienda e finiranno per pagare di più.

Insomma, più a lungo un'azienda è in grado di mantenere i propri clienti, meno deve spendere per l'acquisizione o il marketing. Più aumenta il fatturato di ogni cliente, più forte è il suo business.

Per Amazon, la costruzione di un alto valore a vita tra la sua base clienti attraverso il piacere proattivo è stato un potente fattore di differenziazione. Il valore medio a vita di un cliente Prime è stato stimato a 2.500 dollari, ben oltre la media di 150 dollari nell'e-commerce!

2011: Le piattaforme self-service sbloccano l'innovazione

Una piattaforma che stimola altre persone è probabilmente una chiave vincente per il proprio business. Dunque, incentivare le persone a usare la tua piattaforma self-service, potrebbe essere la strada privilegiata per poter costruire un business molto più grande di quello che potresti fare da solo.

Naturalmente, non sfugge come il principale impedimento alla creazione di una piattaforma oggi sia la tecnologia. Le aziende che non investono in tecnologie in grado di trasformare il loro lavoro in una piattaforma rimarranno dunque sempre indietro!

Anche in questo frangente Amazon rappresenta un esempio (forse) da seguire. La società di Jeff Bezos ha sconvolto l'editoria tradizionale in modo simile a come ha sconvolto la vendita al dettaglio tradizionale: costruendo una piattaforma che altre persone possono utilizzare per vendere i loro prodotti.

Nell'editoria, gli agenti e gli editori decidono cosa è qualità e cosa non lo è. Hanno solo le risorse per produrre e commercializzare un certo numero di libri ogni anno, quindi non possono pubblicare tutto ciò che passa per le loro scrivanie. Con Kindle Direct Publishing, invece, gli autori possono fissare i propri prezzi di listino per i lavori scritti, controllare i loro diritti e portare i loro libri davanti ai lettori di tutto il mondo in meno di 48 ore.

Amazon fornisce lo stesso tipo di piattaforma self-service per le aziende di internet attraverso AWS e i venditori attraverso Fulfillment by Amazon, piattaforme innovative e su larga scala che creano situazioni vantaggiose per tutti e creano un valore significativo per sviluppatori, imprenditori, clienti, autori e lettori. E, naturalmente, Amazon.

Conclusioni

Speriamo che questi brevi spunti sulle lettere annuali di Jeff Bezos possano esserti utili per poter migliorare non solamente la conoscenza su Amazon, quanto anche – e soprattutto – alcuni spunti che potresti scegliere di apportare nella tua organizzazione.

Come sempre, ti invitiamo – se ti va! – a dirci la tua usando lo spazio tra i commenti o inviando un’email in redazione. Potrai in questo modo confrontarti con tutta la nostra redazione e con la nostra community per scoprire in che modo puoi generare nuovi valori aggiunti al tuo business!

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